Článek napsala Lenka Fuezy jako úvod k sedmému dílu pořadu "ProjecTor," který připravují členové PMI.CZ pro vzdělávací platformu RED BUTTON EDU.

------------------------------------------------

Žijeme v době hodnocení snad úplně všeho myslitelného. Od kvality výrobků na vědecké úrovni, prostřednictvím kvality surovin a zpracování, přes subjektivní hodnocení poskytnuté jednotlivci na sociálních sítích, v anketách či dotaznících. Dáváme lajky nebo smajlíky. Nebo také připravujeme a prezentujeme reporty pro projekty..., které potom prezentujeme... a za ně můžeme sbírat lajky…. Ale od koho vlastně? A za co? Víme vždycky za co jsme hodnoceni, proč jsme hodnoceni a jaká jsou očekávání? A pro koho to vlastně všechno děláme? Pro sebe? Nebo pro naše nadřízené? Nebo pro “fanoušky”? Pojďme se na to podívat.

Hodnocení a měřítka kvality dnes existují snad úplně na všechno. Měříme spokojenost s ubytováním, s leteckou společností, v restauraci nebo obecně s poskytnutými službami. Směr je v těchto případech od spotřebitele k poskytovali a velmi často se jedná o subjektivní vnímání ovlivněné nejen bezprostřední zkušeností respondenta, ale i jeho rodinným zázemím vzděláním, očekáváními a dalšími elementy. Takto poskytnutá zpětná vazba je často prezentována příslušným obchodníkem v podobě úrovně spokojenosti a kvality poskytovaných služeb. Jaké však máme jako spotřebitel záruky, jestliže chceme vybírat nabízené služby právě podle hodnocení, že hodnocení odpovídá skutečnosti? Publikuje poskytovatel vždy všechny recenze a tím poskytuje reálný obrázek spokojenosti, nebo by mohlo dojít i k situaci, kdy selektivně vybírá pouze ta ‚lepší‘ hodnocení aby přilákal další klienty a vylepšil tak svůj obrázek? Jsou všechna ta pozitivní hodnocení vždy vyhotovena reálnými konzumenty služeb z masa a kostí, nebo jsou hodnocení vylepšována pomocí botů, kteří ty recenze po zaplacení příslušného poplatku vyrobí a odešlou? Někdy jsem při čtení různých slovních komentářů opravdu na pochybách, kdo je autorem. Zda člověk nebo bot. Jakou váhu dáváme hodnocení zůstává na nás při výběru nabízené služby. Tady se já osobně spoléhám na selský rozum, fakta a informace posbírané i z dalších zdrojů. Nejlepší je podle mě stejně zkušenost z první ruky, tedy od někoho, koho osobně znám. Pro poskytovatele služeb je zpětná vazba darem od klienta a zároveň příležitost svoje služby zlepšit. Zdaleka ne všichni to tak vidí, a situace, kdy klient upozorní na nedostatky je ne vždy oceněna. Na druhou stranu, někdy jsou komentáře až zábavné – pro pobavení mohou sloužit různé ‚sebrané‘ komentáře od klientů cestovních kanceláří, ve stylu ‚jeli jsme na letní dovolenou a pršelo‘…

Specifickou formu hodnocení spokojenosti je to v pracovním prostředí. Jedná se o nastavování cílů, takzvaných KáPéÍček, nebo-li Key Performance Indicators. Hezky česky výkonnostních cílů. Ty mají různou formu, různé způsoby stanovení i vyhodnocování. Vždy by se mělo jednat o vzájemnou dohodu mezi zaměstnavatelem a pracovníkem, měly by mít písemnou podobu s jasně stanoveným očekáváním. Velmi dobrým způsobem stanovením cílů je využití principu SMART – tedy cíl nastavený tak aby byl specifický, měřitelný a realizovatelný v daném čase. Účelem nastavení cílů je mimo jiné motivovat pracovníka k plnění cílů jinou formou než pravidelným měsíčním platem. I když…..i krátkodobé cíle mohou v některých profesích být stanoveny na měsíční bázi a představovat ne zcela zanedbatelnou část měsíční odměny. Platí tedy, že očekávání může být nastavováno, na velmi krátké časové období jako třeba týden nebo měsíc, ale třeba i na celý rok.

Hodnotíme toho dnes opravdu mnoho, někdy subjektivně, jindy více či méně objektivně, tedy na základě faktů a čísel. Někdy v osobním životě, jindy v tom profesním. I naše děti jsou pod drobnohledem hodnocení už od předškolního věku, formou pochval, razítek a dalšího. V pozdějším věku skrz celý vzdělávací proces prostřednictvím vysvědčení a pak už začínají hodnotit sami jako respondenti v dotaznících nebo jsou sami hodnoceni svými šéfy.

A jak je to s projekty?

Obvykle je úspěšnost projektu prezentována formou reportů. V reálném životě projekťáka to znamená vyprodukovat report, často podle zvyklostí v dané firmě, ideálně s kontextem aby se projekt jevil jako ‚zelený‘, tedy běžící v čase, rozpočtu a v definovaném rozsahu. Po vyrobení reportu dojde k prezentaci na ‚steerku‘, nebo jiném obdobném fóru a pokračujeme dál jako by se nechumelilo, většinou bez reakce na prezentovaný obsah. Často jsem si položila otázku, jestli to vlastně někoho z těch lidiček kolem stolu zajímá. Proč vlastně reporty tvořím a věnuji jim čas a úsilí, když asi nikoho nezajímají a koho vlastně zajímá skutečný stav projektu? Pravděpodobnost, že se někdo začne o report a tím i celý projekt zajímat se zvyšuje s měnící se barvičkou na semaforu – jakmile se začne posouvat od zelené směrem ke žluté nebo nedej bože k červené, tak je oheň na střeše. I v tomto případě však může zůstat sporné, zda se jedná o skutečný zájem o úspěšnost projektu, nebo jen o dobře vypadající barvičky v celém portfoliu.

Jak hodnotíte kvalitu a úspěšnost projektů? Co znamená úspěšný projekt a jak to zjistíte? Jak to vidí projekťáci a jaké mají zkušenosti s projektovým reportingem? Na toto téma jsme si povídali s Martinem Hákem v 7.dílu ProjecTor:  Reporting, nejlepší přítel projekťáka!. 

---------------------------------------------

Pořad sledujte zdarma ve čtvrtek 9.9. 2021 v 16:00 po registraci na vzdělávací platformě Red Button EDU, nebo jako předplatitelé kdykoliv.

Tradiční online diskuze s hosty a tvůrci pořadu se můžete zůčastnit ve čtvrtek 16.6. v 17:00 - registrace, zde.

Těšíme se na Vás, 

Lenka Fuezy (host), Martin Hák (moderátor), Jan Skotnica (produkční)

Článek napsali Jan Skotnica a Lenka Fuezy jako úvod k šestému dílu pořadu "ProjecTor," který připravují členové PMI.CZ pro vzdělávací platformu RED BUTTON EDU.

 -------------------------------------------------

Cílem projektu je změna. Jedinečná. Taková, jakou před vámi nikdo nedosáhl. Nebo dosáhl, ale za jiných okolností. Je to jako plavba do neznáma. A projekt je... dobrodružství! Projekťák je jeho strůjcem. A záleží jen na něm, zda se rozhodne si to dobrodružství užít nebo přetrpět. Vždy ho ale musí... naplánovat!

Pro mne je největším projekťákem všech dob Kryštof Kolumbus. Dlouho jsem ho bral jen jako postavu z učebnic dějepisu. “Joo, ten co objevil Ameriku…” Až před dvěma lety, když jsem stál v majestátní katedrále v Seville u místa jeho posledního odpočinku, dolehlo na mne kouzlo místa a začal jsem se o jeho život zajímat hlouběji. A dodnes mne fascinuje. 

Proč? Zkuste si ho představit: Vyplouvá z Palos de la Frontera objevit “západní” cestu do Indie. Sám studoval matematiku a ověřil si výpočty, že je země kulatá - je si jistý, že když popluje na západ dost dlouho, musí v té Indii prostě jednoho dne přistát. Má 20 let námořních zkušeností od pobřeží západní Afriky až po Island. Ví, že muži z dalekého severu se plavili do nějaké země daleko za mořem na západě. Jako jeden z mála se naučil rozumět systému atlantických větrů a chystá se jej využít k překonání oceánu tam i nazpět způsobem, který nikdo před ním nedokázal. Léta strávil plánováním. Sháněl sponzory, kteří by zaplatili lodě, posádku, zásoby. Odmítly ho královské dvory i kupci v Janově, Benátkách a Lisabonu - námořních super-velmocech té doby. Nakonec uspěl ve Španělsku, zemi, která je, z hlediska mořeplavby zatím nevýznamná a ještě tvrdě bojuje o své místo k životu. Léta propočítával různé trasy. Zvažoval rizika i to jak je překoná. Detailně plánoval kolik bude potřebovat lodí, mužů, zásob. Kde naposledy zastaví, aby doplnil vodu a jídlo, než vypluje za hranice námořních map. A také jak využije novou cestu do Indie, kterou objeví, k zajištění budoucnosti své rodiny... Teď stojí na palubě Santa Maríi - své vlajkové lodi. Do toho projektu vložil úplně všechno. Vsadil i svůj život, životy celé posádky, budoucnost svých dětí a peníze všech svých sponzorů. Včetně královského páru Isabelly Kastilské a Ferdinanda Aragonského. Failure is no option! Je jediný, kdo ví, že výpočty, které ukázal sponzorům i posádce byly chybné a že plavba neznámým oceánem do Indie, která je čeká po poslední zastávce na Kanárských ostrovech, bude mnohem, mnohem delší než slibované 4 týdny. Najdou cestou nějaký ostrov, kde budou moci doplnit vodu a potraviny? Vydrží lodě o tolik delší plavbu? A co muži, kteří mu věří? Noc před vyplutím strávil v kostele a prosil boha. O odpuštění…  

Všichni dnes víme, jak to dopadlo. Plavba trvala celkem téměř deset týdnů, od Kanárských ostrovů naštěstí jen pět. Díky svým znalostem, umu kapitánů a schopnostem posádek proplul se všemi třemi loděmi Atlantikema a Karibikem v období, o kterém neměl ani ponětí a kterému dnes říkáme “Hurricane Season.” V Indii nepřistál. Ale objevil Ameriku. Otevřel cestu ke vzniku Nového světa. Událost, která daleko předčila případný význam nové cesty do Indie. 

A teď otázka: Uspěl Kolumbus proto, že měl pevný, dobře připravený a neměnný plán? Nebo proto, že měl pevný cíl a díky létům plánování a příprav mohl své okamžité plány měnit podle situace a reagovat na nové okolnosti?

Plánování v projektovém řízení není o tvorbě plánu, který pak rigidně dodržujeme děj se co děj. Je to proces, který nám pomáhá připravit se na nejistotu a umožňuje nám měnit naše plány tak, abychom k vytčenému cíli pluli s co největší nadějí na úspěch. Plány jsou odrazovým můstkem k překonání nečekaného.

---------------------------------------------

Pokud se chcete dozvědět více o plánování v projektovém řízení, sledujte 6. díl pořadu ProjecTor s Pavlem Humpolcem a Lenkou Fuezy. Tentokrát na téma: "Proč plánovat? Připravit se na neplánované!" Zamyslíme se nad tím, jak naplánovat svatbu! Je to takový začátek plavby do neznáma. Dobrodružství, které podstupuje většina z nás a někteří milovníci “moře” i vícekrát. Ale všichni dosvědčí, že svatba je vždy jiná, unikátní a že naše plány nechá ve vteřině padnout bez mrknutí oka. Pomohou nám znalosti projektového řízení pomoci zvládnout takový úkol? 

Pořad sledujte zdarma ve čtvrtek 3.6. 2021 v 16:00 po registraci na vzdělávací platformě Red Button EDU, nebo jako předplatitelé kdykoliv.
Tradiční online diskuze s hosty a tvůrci pořadu se můžete zůčastnit ve čtvrtek 10.6. v 17:00 - více informací, zde.

Těšíme se na Vás, 

Pavel Humpolec a Lenka Fuezy (hosté), Martin Hák (moderátor), Jan Skotnica (produkční)

Článek napsali Petr Janiš a Pavel Humpolec jako úvod k pátému dílu pořadu "ProjecTor," úvodem opatřil Martin Hák, moderátor pořadu.
ProjecTor připravují členové PMI.CZ pro vzdělávací platformu RED BUTTON EDU.

V minulých dílech pořadu ProjecTor jsme si povídali s Romanem Slivkou o tom, proč potřebujeme projekt, a co je na straně zadavatele nebo sponzora důležité, aby byl projekt úspěšný. Pojďme teď podívat na konkrétní příklad, kdy projektový manažer opakovaně dokázal doručit přidanou hodnotu týmu i podniku, i když to na začátku bolelo. Petr s Pavlem přináší příběh typického projektu, kde se mít projekťáka opravdu vyplatilo. Krom stakeholder managementu, o kterém jsme si povídali s Lenkou Pincot, odvedli kvalitní projekťáckou práci, která mluví za sebe. Věřím, že je tento kratičký příběh nejen inspirativní, ale dokonce beze všeho opakovatelný. Martin Hák

Náš dobrý zákazník chystal rozsáhlou expanzi v rámci Česka. Business byl připraven, situace na trhu příznivá, jenže ouha - zastaralé a podinvestované IT systémy nezvládnou větší objem transakcí. Každý měsíc zpoždění expanze znamená ušlé příležitosti v řádu desítek milionů korun obratu. Zaplatit milion za projektového manažera se zákazníkovi nechtělo, a tak výměnu systémů dostal za úkol IT ředitel, který byl už tak jedním z nejvytíženějších lidí ve firmě. Projekt rozběhnul bez větší koordinace a na trh si zatím brousila zuby konkurence.

There is an elephant in the room:

#pojmenovávám a proaktivně řeším rizika a problémy 

Deadline výměny systémů je za dva měsíce a volá mi majitel firmy, že má určitou obavu, že se start nestihne, ačkoliv mu všichni slibují, že nový systém bude připraven. Po prvním ohledání terénu bylo jasné, že splnění deadline je zbožným přáním a že neexistuje žádný reálný harmonogram kroků jak to se to dá stihnout. Sešel jsem se s majitelem a naznačil mu, že spuštění systémů za dva měsíce je nereálné a že mu do 14 dnů připravím plán projektu. 

-> Neobešlo se to bez emocí, ale v poslední chvíli jsme zastavili hrozící krvácení v podobě zbytečné a marné  obchodní kampaně a školení obchodníků.  

Předvídatelnost a prioritizace:

#mám vizi a plán, které jsou v souladu se strategií firmy

“Plans Are Worthless, But Planning Is Everything” - Dwight D. Eisenhower

Připravili jsme nákres jednotlivých částí a komponent nového systému a předběžné odhady práce a ceny. Společně s vedením firmy jsme prodiskutovali co je pro růst businessu nezbytné a ořezali veškeré nice to have věci. Také se jsme se domluvili na pilotním odladění v rámci jednoho regionu. Připravili jsme plán, který jsme komunikovali týmu. 

-> Řízený posun strategické expanze o půl roku umožnil zákazníkovi alokovat zdroje na jiné obchodní cíle s vyšší návratností a nižším rizikem. 

Sladění vektorů: 

#dělám správné věci

“Every person in your company is a vector. Your progress is determined by the sum of all vectors.” — Elon Musk

Následovaly schůzky s jednotlivými týmy. Bylo nutné s nimi projít strategické priority a zajistit jejich pochopení, abychom všichni útočili na stejnou bránu a nedávali si zbytečně vlastní góly. Nastavili jsme pravidelné schůzky a ukázky nového systému pro business abychom měli jistotu, že jdeme správným směrem. Mým úkolem bylo hlídat, abychom neuhýbali z vytyčené cesty. 

-> Díky revizi úkolů a orientaci na priority jsme ušetřili 20% rozpočtu.

Vyladění efektivity týmu: 

#dělám věci správně

Některé týmy velmi rychle pochopily směr a rozdělily si práci mezi jednotlivé členy a průběžně dodávaly to, co bylo dohodntuto. Některé týmy byly málo sehrané nebo měly špatnou organizaci práce, takže bylo třeba nastavit základní ceremonie, denní standupy, odhady a průběžné vylepšování postupů a nástrojů. Tady je velký prostor pro projekťáka jako týmového kouče a mentora. Rychle jsme dosáhli nejen větší efektivity, ale začali jsme mít i radost z dobře odvedené práce. 

-> Několik hodin týdně projekťáka po dobu 4 měsíců dokázalo zvýšit efektivitu a produktivitu problémových týmů o desítky procent. 

Včas odejít: 

#udělat se zbytečným

Proběhlo úspěšné spuštění nového systému a zákazník mohl rozběhnout plánovanou expanzi. Projektový tým začal realizovat další rozvojové projekty, mou roli převzal jeden z tým leaderů, které jsem vychoval. Měl jsem radost, že je tým u zákazníka samostatný a já si mohu hledat další výzvu.

Vraťme se na závěr ještě k Romanovi a jeho provokativní otázce proč. Proč vlastně zákazník potřeboval nový systém? Aby se stal jedničkou na českém trhu. Stal se jí jen pár let po dokončení projektu. Nakolik to bylo systémem samotným a nakolik získanou schopností řídit a realizovat velké projekty, se můžeme dohadovat. V každém případě je na světě spousta firem, které potřebují přesně takový druh pomoci a čekají na vás.

Pokud se chcete dozvědět, jak doručit sponzorovi projektu přidanou hodnotu, za kterou vám rád a velkoryse zaplatí, sledujte 1.dubna v 16:00 5. díl pořadu ProjecTor. Není to apríl! Ale bude veselo!

Užitečné odkazy:

• ProjecTor 5. díl: Jak projektový manažer doručuje hodnotu (...a vydělává na sebe i na projekt)
• On-line diskuze se členy PMI.CZ k 5. dílu pořadu ProjecTor 

Článek napsala Lenka Pincot jako úvod ke ČTVRTÉMU DÍLU pořadu "ProjecTor," který připravuje Martin Hák a členové PMI.CZ pro vzdělávací platformu RED BUTTON EDU.

--------------------------------------------------

Komunikace je něco, co je běžnou součástí naší práce i každodenního fungování. luvíme, píšeme, usmíváme se i mračíme, používáme gesta. Ale i přesto, že komunikaci lze považovat za samozřejmost, objevuje se na předních příčkách selhání projektů. 

Nabízí se dát si závazek, že tedy budeme komunikovat více a lépe, a tím se problémům na projektech vyhneme. Ale v komplexním prostředí realizace projektů to nebude tak snadné.  Pojďme se nejprve podívat na to, jaká jsou vlastně specifika projektové komunikace a proč nám její nezvládnutí může způsobit chaos.

Čím je komunikace na projektech specifická a co je jejím účelem?

Projektová komunikace pokrývá široké spektrum zdrojů informací i jejich příjemců, kteří jsou navíc do projektu zapojeni různou formou a v různé míře detailu. Někteří mají přísun ke komunikaci nepřetržitý, jiní pouze zaměřený na určitou oblast, například finanční reporting projektu, a někdo se stane součástí komunikace nahodile a bez kontextu. 

Na dobré projektové komunikaci záleží řada faktorů úspěchu projektu:

• Aby se projekt posouval dopředu, je nutné udržovat momentum změny a zapojovat stakeholdery projektu. Proto musí být dobře informováni o tom, co se děje, co se bude dít a co se od nich očekává.
• Komunikace dále slouží pro sdílení informací, které jsou nutné pro delegování úkolů v rámci projektového týmu a umožnění toho, že členové týmu dokáží dělat správná rozhodnutí v daný moment
• Komunikace je základním prostředkem při vyjednávání, řešení krizových situací a konfliktů, které se mohou objevit kdykoli v průběhu projektu uvnitř týmu i mezi projektem a stakeholdery.
• V neposlední řadě je nutné držet na paměti komunikaci v rámci řízení změny, kterou projekt přináší. Takováto komunikace je typicky určená pro širší publikum a může zahrnovat i externí komunikaci mimo společnost.

Kde se může stát chyba?

Bez nadsázky můžeme říct, že chyba v komunikaci může nastat kdykoliv. Podívejme se na pár příkladů:

Nesrozumitelné cíle a přínosy projektu

Modelová situace: Cíle a přínosy projektu jsou komunikované v omezené míře a není jim moc rozumět. Kolegové o projektu moc nevědí, jenom vnímají, jak se mu podřizují priority, přiřazuje se velké množství zdrojů a všechno se kvůli projektu odsouvá do pozadí. 

Riziko pro projekt: Projekt je vnímaný negativně, a to se může projevit například tím, že kolegové budou méně ochotní se do projektu zapojit a věnovat mu patřičnou pozornost. V horším případě se začnou objevovat chodbové řeči o tom, k čemu vlastně projekt slouží, a při prvních problémech se tyto názory na projekt ještě přibarví. Projektový tým se ocitne v izolaci.

Nedostatečné sdílení informací v týmu

Modelová situace: Projektový manažer je velmi vytížený, má řadu jednání s vedením společnosti, s externími partnery, s vlastníky ostatních změnových iniciativ, a nestíhá všechny tyto informace přetlumočit do týmu. Projektový manažer se stal úzkým hrdlem v komunikaci dovnitř týmu.

Riziko pro projekt: Tým není informovaný, ale přesto se denně ocitá v situacích, kdy se členové týmu musejí rozhodovat a jednat. Mohou nastat dvě možnosti – rozhodování a aktivity se odloží, dokud neproběhne konzultace s projektovým manažerem, a tím mohou vznikat různá zpoždění a prodlevy. Nebo se členové týmu rozhodnout, ale pokud mají k dispozici nedostatečné informace, můžou se rozhodnout špatně.

Projektový reporting

Modelová situace: Projektový manažer připravuje pravidelné reporty o postupu projektu. Projekt má stanovené milníky, proto se reporting zaměřuje na to, jak se daří projektu k milníkům postupovat. Reportované údaje jsou spíše optimistické, předpokládají úspěšné dokončení započatých aktivit, zvláště když mezi vytvořením reportu a jeho prezentací vedení společnosti je určitá prodleva. I pouhé zahájení práce na úkolu se již komunikuje jako úspěch. Na druhou stranu projekt reportuje řadu detailů, kterými se snaží situaci co nejvíce popsat, ale bohužel je tato úroveň detailu pro vedení společnosti nesrozumitelná a během prezentací není prostor detaily vysvětlit.

Riziko pro projekt: Reporting neposkytuje objektivní popis stavu projektu. Pokud nastane problém, tak to pravděpodobně vyvolá překvapení a nedůvěru v kompetence týmu. Rozhodnutí o reakci na problém nebude založené na důkladném pochopení situace, a proto nemusí být ve prospěch projektu.

Kde začít, abychom chybám v komunikaci předcházeli?

I přes náročnost komplexní projektové komunikace máme k dispozici řadu nástrojů a technik, které mohou pomoci, jsou to například tyto:

Pro koho, kdy a co – Komunikační plán

Tvorba komunikačního plánu začíná brainstormingem s cílem si říct, kdo jsou cílové skupiny komunikace, co chceme komunikací dosáhnout, jaké informace chceme komunikovat, jak často a jako formou a pomocí jakých médií. Výstupem brainstormingu je pak analýza potřeb komunikace, kterou přetvoříme v plán komunikace. 

Komunikační plán by měl být k dispozici hned při zahájení projektu. Má však jedno úskalí. Výstup brainstormingu na analýzu potřeb komunikace může být velmi dlouhý seznam toho, co by se mělo komunikovat, a místo motivace k dobré komunikaci může lehce způsobit pocit přetížení a stresu. 

Proto je důležité potřebnou komunikaci prioritizovat a nesnažit se připravit všechny materiály hned od počátku. Mnohem praktičtější způsob je vytvářet obsah komunikace tak, jak projekt pomalu pokračuje, udržovat všechny informace na jednom místě dostupné širšímu publiku, jako je například Confluence, a postupně informace doplňovat o detaily tak, jak se k nim dopracujeme. 

Určitě se také vyplatí vytvářet obsah komunikace přímo z výstupů práce na projektu a minimalizovat tak čas trávený na vytváření obsahu jen za účelem komunikace. Vyhnete se tak riziku nekonzistence informací a ušetříte spoustu času. 

Story telling a Elevator pitch

Obě dvě techniky, Story telling a Elevator pitch, nám pomohou srozumitelně a poutavě vysvětlit cíle a očekávané přínosy projektu.

Elevator pitch je krátké shrnutí toho, co je účelem projektu a proč jej realizujeme. Sdělení Elevator pitch by nemělo zabrat více jak 1 minutu. Výraz Elevator pitch je odvozen od toho, že byste měli sdělit svůj záměr během jízdy ve výtahu, kde jste náhodou potkali důležitého stakeholdera. Proto přímo vede k tomu, abychom dokázali sdělit jen to nejdůležitější a současně zaujmout toho, komu projekt popisujeme.

Story Telling je technika, která pomáhá obejít bariéru v komunikaci způsobenou technickými detaily projektu tím, že účel a cíle projektu povyprávíme jako příběh. Příběh, story, je abstrakce a zjednodušení komplikovaného popisu projektu, může vzbuzovat emoce a vytvářet motivaci pro zapojení se do projektu. Když budete přemýšlet nad formulací příběhu, zapojte do děje to, co se skutečně stalo. Problém, který nastal, a který chcete projektem vyřešit. Díky tomu bude možné si lépe představit, čeho se snažíte dosáhnout, a tím získat spojence.

Informace vždy v kontextu

Ne všichni, se kterými komunikujete, jsou do projektu přímo či často zapojení. Riziko nedorozumění výrazně snížíte tím, že budete vždy komunikovat současně kontext a vlastní informaci. Chcete například sdílet výstupy projektové aktivity? Aby byl význam takové informace snáze pochopitelný, ukažte současně vazbu této aktivity do celkové projektové roadmapy.

Velmi specifickou oblastí, kde je kontext informace zcela kritický, je komunikace o požadavcích stakeholderů. Například funkční požadavky na informační systém. Pokud navíc máte v projektovém týmu specialisty, kteří si informaci předávají dále ke zpracování, ztráta kontextu požadavku vede k efektu „ztraceno v překladu“ a i když každý udělá svoji část správně, výsledek očekávání uživatele neodpovídá.

Dobrými technikami, jak se s náročností popisu požadavků na výstupy projektu vypořádat, je například používání User stories, Result-driven development či procesně orientovaný popis požadavků na funkčnost informačních systémů.

Vizualizace

Pokud chceme předat informace rychle a srozumitelně, rozhodně se vyplatí přemýšlet nad tím, jak nahradit text vizualizací. Pokud je například projekt rozdělený do fází, kde každá fáze postupně přispívá k celkovým přínosům projektu a vy chcete význam a důležitost těchto fází vysvětlit, vizualizujte vlastní tvorbu hodnoty projektu a teprve potom ukažte, pomocí jakých fází hodnotu vytvoříte.

Samostatnou kapitolou je využití vizualizace v projektovém reportingu. Reporty o postupu projektu slouží především proto, abychom rychle a srozumitelně sdělili, jak na tom projekt je, kde vidíme rizika a zda je nutné na situaci reagovat. Jednoznačnost takové informace je zcela kritická, abychom podpořili správná rozhodnutí projektových sponsorů či klíčových stakeholderů. Jednou z možností je například využívání burn-down grafů, které ukazují, kolik práce již bylo odpracováno a jak se přibližujeme k cíli. Dále se určitě vyplatí používat názorné grafy a barevné kódování, abychom dokázali pozornost publika rychle nasměřovat na oblasti, které vyžadují zvýšenou pozornost.

Komunikaci je nutné věnovat pozornost, neustále se učit z chyb, ověřovat si, že správně funguje a přizpůsobit ji cílům, kterých chceme pomocí komunikace dosáhnout. Pokud se přece jenom něco nepovede a dojde k nedorozumění, vyjasnění a uvedení informací na pravou míru určitě neodkládejte. Projektová komunikace typicky zahrnuje velké množství osob a chybné informace se tak mohou rychle rozšířit do mnoha zákoutí, odkud je budete těžko dostávat pryč.

Užitečné odkazy:

• ProjecTor 4. díl: Mluvit umíme, ale komunikujeme?
• On-line diskuze se členy PMI.CZ ke 4. dílu pořadu "ProjecTor," 

Každý projekt má celou řadu stakeholderů. Někdy až moc. Snažit se vyhovět všem jejich požadavkům zní často jako nemožná mise hned od počátku. Ale přesto se s takovou situací musí umět Projektový Manažer elegantně vypořádat, protože hodnocení úspěchu projektu často leží v rukou právě těch lidí a skupin, které stakeholdeři reprezentují. 

Článek napsala Lenka Pincot jako úvod k třetímu dílu pořadu "ProjecTor," který připravuje Martin Hák a členové PMI.CZ pro vzdělávací platformu RED BUTTON EDU.

--------------------------------------------------

Organizace iniciují projekty, aby realizovaly změny, které přesahují rámec stávajících týmů. Projekt jako takový pak zasahuje do řady oblastí a procesů s různými vlastníky, a tím vzniká rozmanitá skupina osob, které mají zájem na tom, aby projekt dopadl dobře. Těmto osobám říkáme stakeholdeři.

Co ale znamená, že projekt dopadl dobře? Pro každého ze stakeholderů to může znamenat něco úplně jiného. Někteří stakeholdeři například chtějí, aby změna přinesla zásadní zlepšení procesů, ale současně jiní stakeholdeři očekávají, že změna neovlivní fungování jejich týmů či ponechá bez zásahu jejich informační systémy. A tím se dostáváme k jádru toho, proč je projektový stakeholder management tak náročná disciplína. 

Je vůbec možné různorodá a někdy i protichůdná očekávání všech stakeholderů naplnit? Možná ne. Pojďme si tedy otázku očekávání stakeholderů položit trochu jinak. Jak zjistíme, co opravdu chtějí? A jak zařídit, aby stakeholdeři rozuměli svým očekáváním navzájem mezi sebou a aby byli ochotní dohodnout se na konsensu, který bude pomůže dosáhnout společného úspěchu projektu? Jak tedy dosáhnout toho, že se stakeholdeři stanou našimi partnery a spolupracovníky?

Kdo jsou projektoví stakeholdeři. Hledat či vyčkávat?

Když už i tak máme plné ruce se stakeholdery, o kterých víme, máme hledat ještě další? Ano. Protože není nic horšího, než pokud na nějakého stakeholdera zapomeneme. Stakeholdeři jsou vlastníci oblastí, procesů či systémů, kde projekt potřebuje provést úspěšnou změnu, a proto potřebujeme zapojit stakeholdery do spolupráce. Pochopení toho, jak se změna projeví, a získání spojenců při hledání složitých řešení, je pro projektový tým zcela klíčové. 

Před vlastním spuštěním projektu provádíme analýzy, pomocí kterých se snažíme stakeholdery najít a zapojit je do plánování projektu. Ale pokud součástí projektu je najít řešení pro nějaký problém, a to řešení neznáme dopředu, tak se lehce může stát, že si důležitost některých stakeholderů zprvu neuvědomíme. Nejlepší zdroj informací, které nám v tomto hledání může pomoct, jsou členové týmu. Jako odborníci ve své oblasti typicky vědí, s kým je potřeba komunikovat a dohodnout se na postupu realizace projektu. 

Hledání stakeholderů se vyplatí, hlavně pokud najdeme ty, kteří jsou do změny přímo zapojení. Pouhá účast vysoce postaveného manažera na zahajovacím meetingu projektu typicky nebude stačit. Abychom si ze stakeholderů vytvářeli na projektu partnery, musíme komunikovat s těmi kolegy, kteří pak budou s námi přímo spolupracovat.

Co vlastně stakeholdeři chtějí?

Zkusme se na chvíli vžít do jejich situace, podívat se na běžný projekt jejich očima. Čím si stakeholdeři procházejí? Zní vám toto povědomě?

„Zase se mnou nikdo o ničem nemluvil. Všechno se dozvím na poslední chvíli, ale hlavně že musím poskytnout zdroje a informace. Ani nevím, na co to všechno je.“

„Zase další projekt, zase sliby, jak se to všechno vyřeší. To bylo minule úplně to samé. Nakonec naše požadavky nikdo neřešil.“

„Ale ne… zase mi bude někdo vysvětlovat, jak to má u mě fungovat, ale přitom si nikdo nedá práci s tím pochopit, co tu vlastně děláme. Já jim rád své odborníky do projektu půjčím, ale o to nikdo nestojí. A my abychom pak dodělávali všechny detaily.“

„Ten projekt je super, konečně že se to schválilo. Jenomže kde mám na to brát čas a lidi? My máme své práce dost.“

Stakeholdeři chtějí, aby jim projekt přinesl pozitivní změnu. Chtějí mít dostatečný přístup k informacím, aby mohli do projektu vstoupit v momentech, které jsou pro ně důležité. A současně by se chtěli zapojit tak, aby to neohrožovalo běžný chod jejich týmů. 

Když to znásobíme počtem stakeholderů a různorodostí jejich individuální situace, musíme zapojit kreativitu, empatii a být proaktivní. Pokud chceme, aby stakeholdeři na úspěchu projektu spolupracovali, my musíme být ti první, kdo umožní takovou spolupráci nastavit.

Jak se stakeholdery efektivně spolupracovat?

Porozumění kontextu díky networkingu

Projektový manažer se typicky pohybuje v komplexním prostředí. Networking je jednou z možností, která pomáhá se rychle v nové situaci zorientovat a porozumět motivům stakeholderů pro jejich očekávání od projektu. Díky aktivnímu networkingu se má projektový manažer koho zeptat a dát si tak dohromady obrázek, který pomůže porozumět kontextu jednání stakeholdera.

Pokud stakeholder nenabízí mnoho možností k navázání spolupráce a ochotě ke kompromisu, může za tím třeba předchozí špatná zkušenost, tlak na výsledky stakeholdera, nízká míra akceptace rizika, či nedostatečné informovanost o tom, čeho má projekt vlastně dosáhnout. Networking a navazování vztahů dávají projektovému manažerovi přístup k informacím, aby situaci rozklíčoval správně.

Modelová situace: Ve společnosti je větší množství aktivních projektů, které vyžadují řadu zdrojů. Není tedy divu, že stakeholdeři mají vysoká očekávání, ale současně je běžící projekty zatěžují. Mezi množstvím nových projektů je také těžké se občas vyznat. Projektový manažer má následně pocit, že mezi stakeholdery panuje malá míra spolupráce, která není úměrná jejich požadavkům na výstupy projektu.

Přínosy networkingu: Díky networkingu se projektový manažer včas dozví, ve kterých týmech je nutné projekt lépe vysvětlit a také s kým nejlépe hovořit nebo kde lze očekávat komplikace, protože tým je už i tak přetížený.  Bez těchto znalostí je bohužel snadné učinit chybný závěr o tom, proč je obtížnější nastavit spolupráci. Přitom díky správnému porozumění kontextu situace a empatii bude určitě větší šance nalézt společně vyhovující řešení.

Hledání společného jazyka

Schopnost komunikovat s různými typy stakeholderů je pro projektového manažera naprostá nutnost. Musí si umět nasadit na hlavu klobouk podle toho, s kým zrovna mluví, ať už je to externí dodavatel, IT specialista, obchodník či investor. Pokud si není jistý v dané doméně svou odborností a schopností vést dialog, je vždy dobré si vzít s sebou někoho z týmu na pomoc. 

Modelová situace: Projekt často komunikuje s řadou expertů. Tito experti se starají o oblasti, v rámci jejichž limitů se projekt pohybuje, např. compliance, právní oddělení, metodické oddělení apod. Neporozumění těchto limitů či jejich pozdní identifikace, může pro projekt představovat zásadní riziko. V tom nejhorším případě se projekt výrazně zpozdí či zcela zastaví, protože nebude možné jeho výstupy uvést do provozu. 

Přínosy umění komunikovat s různými typy stakeholderů: Schopnost porozumět velkému množství odborných informací nemusí být v možnostech jednoho člověka. Proto se projektovému manažerovi velmi vyplatí, pokud mu při jednání se stakeholdery pomáhá jeho tým, který se může opřít o předchozí zkušenosti. Pokud takové členy týmu nemá k dispozici, nemusí si zoufat, jenom je dobré si vzít na pomoc různé techniky vizualizace, strukturování informací a facilitace diskuse tak, aby klíčové informace nezapadly. 

Všichni musíme být na stejné lodi

I když projekt zasahuje do řady oblastí ve společnosti, projektový manažer nemá pravomoc o všech rozhodovat. V lepším případě o změně rozhoduje sponzor projektu či klíčový stakeholder, tj. víme, s kým mluvit. Ale často je nutné pracovat se širší skupinou kolegů a dosáhnout konsensu například v rámci celého oddělení. 

V takové situaci musí umět projektový manažer využít své schopnosti leadera a inspirovat kolegy k tomu, aby všichni vnímali stejný cíl projektu, i když nejsou přímo součástí týmu. Tento cíl musí vycházet z porozumění strategických záměrů společnosti a chápání, jak k nim projekt přispívá, a jaká je role jednotlivých stakeholderů v jeho dosažení. 

Modelová situace: Stakeholderem není konkrétní osoba, ale velký tým prodejců, kteří mají používat výstupy projektu. Je potřeba, aby vše pořádně otestovali, naučili se pracovat novým způsobem a přizpůsobili své každodenní postupy. Ne každému se ale do změny chce… 

Přínosy leadershipu a sdílených cílů: Pokud projektový manažer zapojí své leadership dovednosti a dokáže naslouchat obavám ze změny, pak vytvoří podmínky pro to, aby bylo možné nalézt vyhovující  postup. Například si tým prodejců sám zvolí své zástupce pro projekt nebo poskytne projektovému týmy dostatek prostoru pro navnímání jejich způsobu práce třeba formou sdílené kanceláře. Cílem těchto aktivit je se vzájemně pochopit a formulovat sdílené cíle pro tým prodejců i projekt. 

Umění facilitace pro hledání odpovědí a řešení problémů

Protichůdné názory stakeholderů nejsou konec světa. Projektový manažer musí umět svolat společný meeting a facilitovat jej tak, aby stakeholdeři dospěli ke konsensu. Rolí projektového manažera není být rozhodčí v případě konfliktů a různých priorit stakeholderů, ale spíše přinést je na světlo a zahájit dialog se zúčastněnými stranami.

Modelová situace: Cílem projektu je aktualizace informačního systému, ale změny je nutné provést i do integrovaného CRM systému, a zde dochází ke konfliktu. Vlastník CRM systému je proti projektu a vyžaduje, aby se ho změny nijak nedotkly.

Přínosy facilitace: V takovém případě společná schůzka stakeholderů a projektového manažera či případně i sponsora směřuje k tomu, aby se všechny strany vzájemně vyslechly a pochopily, proč je pro ně spolupráce obtížná. Facilitace takového meetingu vyžaduje silné komunikační schopnosti, ale je také nutné zvolit vhodný formát schůzky, aby všichni měli prostor se vyjádřit a vzájemně si naslouchat. Cílem facilitace je přes komunikaci společného cíle dovést účastníky k závěru, jak budeme společně postupovat dál. 

Úspěšně provedený meeting takového typu je výrazně efektivnější, než eskalace ke sponsorovi. Změna bude viditelná především na budoucí spolupráci a rozvoji vztahů.

Práce se stakeholdery je určitě velmi náročná, vyžaduje hodně energie, empatie, naslouchání ale i chápání business kontextu. Investice času do stakeholder managementu se však rozhodně vyplatí. Při náročné komunikaci se zkuste se na situaci podívat očima stakeholdera a určitě se vám bude lépe chápat, jaké momenty na projektu pro ně mohou být nesrozumitelné či dokonce stresující. 

Bez spolupráce stakeholderů a projektu není nikdo vítězem. Proto je nutné udělat maximum pro to, abychom našli společnou motivaci pro změnu a fungovali jako jeden tým.

Článek napsal Roman Slivka jako úvod k druhému dílu pořadu "ProjecTor," který připravují členové PMI.CZ pro RED BUTTON EDU.

Proč? Právě pro onu otázku proč. Moje dcera mi jednou vmetla do očí: „A umíš taky něco jiného než se ptát pořád jen proč? Proč to dělám? Proč to chci? Proč je to pro mě důležité?” Bohužel neumím. Snad jsem zůstal ve věku tří let, kdy právě ono slovíčko „proč” je asi nejvíc proklínaným slovem všech rodičů. Jenže právě ono slovíčko „proč” by se mělo stát povinnou výbavou všech projektových manažerů. Slyším správně, že se ptáte proč? :-)

Budu pokračovat v příkladech z výchovy dětí. Když nejmladší syn pokreslil zeď, manželka se, samozřejmě, okamžitě ptala: „Proč jsi to udělal?” Stejně jako se ptají tisíce rodičů: „Proč lížeš ten sníh?” “Proč sis nesklidil po sobě ze stolu?” “Proč jdeš pozdě?” Chceme pochopit jednání, pochopit motivaci. Co uděláte jako rodič, když dítě odpoví, protože mi to řekl … (doplňte si sami). Předpokládám, že se minimálně budete muset hluboce nadechnout. 

Zkuste mi teď odpovědět na otázku: „Proč děláte/řídíte tento projekt?” Hodně z Vás asi odpoví: „Protože je to moje práce. Protože mi to řekli. Protože musím.” Když tedy dítě odpoví: „Protože mi to řekli,” je to špatně? A co když tuto odpověď použije seniorní projektový manažer. Tak je to v pořádku? Přeháním, já vím. Proč? Abych ukázal kontrasty a zvýraznil problém.

Ať jste sponzor nebo projektový manažer, bez znalosti toho, proč projekt děláte se neobejdete. Tím ale nemyslím takovou tu povrchní odpověď typu: „Abychom zvýšili efektivitu výroby.” „Proč ji potřebujete zvýšit?” „Abychom mohli snížit cenu našich služeb.” „Proč ji chcete snížit?” „Protože konkurence nás válcuje?” „Proč vás konkurence válcuje?” „No, to nevíme...“ Takže budete investovat do projektu na zvýšení efektivity výroby (což netvrdím, že není rozumné). Přitom ale nevíte, proč vás konkurence válcuje, a jestli nižší cena bude znamenat navrácení ztracených objemů prodeje. 

Znát pravý důvod a motivaci, proč něco chci, je klíčem úspěchu. Pokud nevím na začátku, proč chce sponzor investovat do projektu, co očekává jako výsledek projektu, tak co mu já jako projektový manažer jsem schopen dodat? Nic. Ba co víc, jak budu vědět, že ten projekt skončil? I to je jeden z důvodů velké popularity agilních způsobů řízení. Neustálé iterace a zaměření se na malé dodávky, u kterých jsme schopni něco doručit. Něco zkusíme a uvidíme. Jenže i u těchto způsobů řízení je na začátku konec v podobě sprint zero, kde si definuji HILLS, či VIZI (každá metodika to nazývá jinak) – jinými slovy definují si svoje PROČ. 

Proč je odpověď na otázku „proč” tak těžká? Za prvé, když se nás někdo zeptá „Proč?”, bereme to jako útok na nás. Máme v sobě zakořeněné rodiče, kteří se, když jsme něco udělali špatně, hned ptali: “Proboha! Proč jsi to udělal?” Takže zkuste se příště ptát třeba: „Co tě vedlo k tomu, že... ?” „Jaké byly důvody, k... ?” Za druhé, je pak ono proč ukryto v té části mozku, která se neumí vyjadřovat. Je to emoční část mozku. Krásně to popisuje Simon Sinek ve své knize  „Start with Why”. Je pro nás těžké vyjádřit, proč se nám to líbí, proč někoho milujeme. Snadněji se nám totiž popisují věci typu co – vykopeme základy, uděláme prodejní portál, provedeme integrační testy.

Proč – je klíčem k pochopení motivace. Proč je dneska tak populární CX, UX, EX a já nevím jaké X. (Customer Experience, User Experience, Employee Experience). Hledáme prostřednictvím jasně definovaných nástrojů motivace lidí. Zatím, bohužel, nikdo nepřišel s nástrojem či technikou pro SX – Sponzor Experience. Proto používám otázku “proč” ve všech jejích podobách. A to hlavně na začátku projektu, abych věděl, co se po mě vlastně chce a jakým způsobem se to bude nejlépe řídit. 

Ještě si dovolím malý dovětek k tomu, proč začít od konce. Máte rádi Lego? Proč? Pravděpodobně proto, že vidíte hned od začátku, jaký bude výsledek. Stejně podobně je na tom IKEA. Hned jasně vidíte, co budete mít, pokud budete postupovat podle jejích plánů. Jinými slovy už na začátku je jasné, co bude na konci. Na samém začátku máte jasně definována akceptační kritéria. Když to dělají tyto mega úspěšné firmy, proč to nemůžete zkusit taky? 

Co vám tedy brání v tom být úspěšným projektovým manažerem? Nic. Jen odhoďte zábrany a staňte se opět dětmi. Ptejte se proč! A zkuste si nás pustit k snídani. V rozhovoru s Martinem odkryjeme další tajemství, proč začít od konce.

Užitečné odkazy:

• ProjecTor 2. dil: "Chcete vyhrát? Začněte od konce!"
• On-line diskuze se členy PMI.CZ k 2. dílu pořadu ProjecTor

Vážené členky a vážení členové České komory PMI (dále jen PMI.CZ),

9. února 2021 v 17:00 se v rámci konání řádné členské schůze uskuteční volby do orgánů PMI.CZ. Vzhledem k současné a očekávané situaci v ČR a v souvislosti s opatřeními vydanými vládou ČR proti šíření viru COVID-19, proběhne členská schůze a volby elektronicky.

Pozvánku k členské schůzi i elektronickým volbám obdržíte na emailovou adresu, kterou jste si zaregistrovali v rámci členské přihlášky PMI.

Jako členky a členové PMI.CZ budete na dva roky volit
• Prezidenta,
• Viceprezidenta pro rozvoj,
• Viceprezidenta pro lokální aktivity a
• tři členy Kontrolního výboru.

Povinnosti a pravomoci členů Výboru jsou definovány ve stanovách PMI.CZ ve článku V, oddíl B, povinnosti členů Nominačního výboru a postup volby v oddílu C a D a povinnosti členů Kontrolního výboru se řídí oddílem E.

1. Uzávěrka potenciálního seznamu voličů je 26. prosince 2020 (tzv. rozhodné datum voleb). Kdo bude chtít volit, musí nejpozději k tomuto datu včetně splnit příslušné podmínky, což zejména znamená mít zaplacené členské příspěvky PMI a být v systému k tomuto datu veden jako člen PMI.CZ.

2. Uzávěrka kandidatur je 13. ledna 2021. Do tohoto data (včetně) musí proběhnout tzv. nominace Nominačním výborem, což spočívá v tomto:
a. Potenciální kandidát projeví zájem a vůli o kandidaturu na konkrétní pozici zasláním e-mailu na adresu ,
b. V odpovědi Nominačního výboru bude doručena příslušná sada formulářů k vyplnění, kterou musí budoucí kandidát (opět e-mailem) odeslat zpět na e-mail Nominačního výboru do zmiňovaného 13. ledna2020 včetně. Doporučuje se tudíž odeslat svůj kandidátský e-mail opravdu co nejdříve.

3. Volby proběhnou v úterý 9. února 2021 v rámci řádné členské schůze PMI.CZ.

Prosíme, pečlivě si prostudujte následující detailní výtah ze stanov, abyste správně porozuměli povinnostem a právům jednotlivých představitelů PMI.CZ, způsobům kandidatury, nominací, hlasování, voleb.
Veškeré nominace a dotazy prosím směřujte na adresu Nominačního výboru .
Těšíme se na vaše kandidátky!

Projekty všude kolem nás!

Tento článek napsal Roman Slivka jako úvod k prvnímu dílu pořadu "ProjecTor," který připravuje PMI.CZ pro RED BUTTON EDU.

Proč v projekt, v dnešní agilní době?
Co mi jako sponzorovi projektové řízení může přinést?

Každý z nás už udělal v životě něco, co není jeho každodenním chlebem. Třeba dneska jsem opět po roce sázel česnek. Hrozná práce. Bahnitá hlína, všechno se lepí. Dokážete si to představit? Bahno na holínkách jako bych byl na výlovu rybníka. Ale česnek musel do země, má začít mrznout. Je v zemi. Sice mi to trvalo déle než jsem počítal, a jak dobře jsem to zasadil zjistím skoro za rok.

Jak souvisící sázení česneku s projektem? Velmi úzce. 

Vše co projekt dělá se začne zúročovat až někdy v budoucnosti. Je to jako řídit loď. Pokud nastavíte špatně kurz na začátku velmi pravděpodobně do vytouženého cíle nedoplujete. Na začátku projektu si tedy musí sponzor (ten kdo má vidinu, co mu projekt v budoucnosti přinese) a projektový manažer (ten, kdo má zajistit, že budoucnost nebude jen sen, ale stane se realitou) říct jasně kde jsou teď, co chtějí získat, kolik a jakých prostředků použijí. A hlavně jaké uplatní kontrolní mechanismy. Zpět k lodi! Oni přece sponzor a projektový manažer, ale i celý projektový tým, na jedné lodi jsou. Na lodi vím, kde jsem (většinou). Vím, kudy chci plout, abych se vyhnul nebezpečným místům (kontrolní body) a jakým kurzem se budu pohybovat do dalšího bodu. Také vím, jestli tam chci chci být rychle (na motor - draze) či pomalu (na plachty - levně).

Definovaný cíl a čas - dva zásadní elementy projektu. Nicméně dalším zásadním elementem projektu je také jeho unikátnost. Dle definice je projekt vytvoření něčeho unikátního (jedinečného) v omezeném čase a s omezenými zdroji. Unikátnost vnáší zásadní rozměr při navržení způsobu řízení, respektive myšlení, které potřebujeme pro splnění určitého úkolu (projektu) použít. Příkladem může být řízení auta. Kdo z Vás přemýšlí o řízení auta? Kdo z Vás přemýšlí o tom, kdy má ráno vyjet, aby stihnul dovézt děti do školy a školky a být v kanceláři včas? Myslím, že nikdo. Tisíckrát zaběhlá rutina. Víme už naprosto přesně, kdy a co máme udělat a také víme, že pokud v 7:15 se děti neoblékají tak máme problém. Co se ale stane, když máme být někde jinde? Podíváme se, jak je to daleko, zjistíme, jestli bývají na trase zácpy. Vyjde nám, že musím vyjíždět už v šest ráno, takže děti musí odvést manželka. Začíná vyjednávání.... A zaběhlá rutina se rázem mění… v projekt. Nikdo z nás to projektem nenazve, ale podstata problému, který se snažíme vyřešit, projektem je (cíl, omezený čas a zdroje, unikátnost...) a při řešení aplikujeme všechny aspekty projektové řízení. Komunikaci, vytvoření odhadů a plánu, řízení rizik, stakeholder management.

Víte, co je zajímavé a co Vám při agilní transformaci pravděpodobně neřekli? Každý sprint a iterace je samostatný projekt, který využívá všechny aspekty projektového řízení. Rozpočtem jsou story points a tým si nevezme na sebe víc, než pro co má kapacity. Definice cílů pomocí kanban boardu. Plánování a prioritizace aktivit není nic jiného než hledání kritické cesty. Lessons learned a Project Status Report - to se odehrává na daily huddles. Všechny aspekty projektového řízení najdete, pokud se snažíte vytvořit něco unikátního omezeného časem a rozpočtem.

Nevěříte? Zkuste mi říci jaká role vykonává tyto činnosti?
Úplně první věcí, které se všichni xxx zabývají, je management. Jejich úkolem je v zásadě odpovídat na 1000 otázek denně, dávat dalších 1000 objednávek a zápasit s 1000 problémy, vše zaměřené na oživení vize. XXX někdy není o nic víc než zaměstnanec, který plní přání strategie klienta. Úkolem ale vždy je sestavit skládačku s nepřesným obrázkem. Stručně řečeno, XXX diriguje tým lidí, aby provedli každou ze svých mnoha specializovaných funkcí, aby realizovali symfonii činností, která se zhmotní do finálního díla. Aby byla konečná vize úspěšná, je třeba s přesností nahnat ohromující řemeslnou zručnost. A je to XXX, na jehož ramena padá váha všech zubů. Jsou to šampioni, pokud to všechno funguje; jsou to muži na podzim, když to všechno selže. Neexistuje žádný skutečný způsob, jak přistupovat k výkonu role XXX. Metody se liší od pečlivé přípravy až po instinktivní improvizaci. Často nejlépe poslouží skvělá kombinace několika přístupů. Je to quixotický úkol, který vyžaduje jemně vytříbený důvtip, obrovskou dávku sebevědomí a ostré instinkty. Existují však základy práce - základní věci, které je třeba udělat a které vyžadují plnou pozornost XXX. To platí stejně pro celovečerní filmy, reklamy a dokonce i 30-ti sekundová videa na YouTube...
Ano je to režisér. Všimně te si poslední věty, nezáleží na velikosti (rozsahu), vždy je třeba použít všechny aspekty projektového řízení.

Zmínka o režisérovi, mě přivedla na další myšlenku. Režisér se zodpovídá producentovi za (ne)ziskovost díla. V tomto směru je na tom režisér, řekl bych, mnohem hůře, než běžný projektový manažer. Co sponzorovi (zadavateli a investorovi) může projektové řízení přinést? Bude to znít paradoxně, pokud řeknu, že ušetřit peníze, když většina projektů nekončí v rámci původního rozpočtu. Jenže o to tady jde. Projektový manažer a sponzor musí vytvořit funkční a harmonický vztah, který naplňuje společnou vizi. Projektový manažer, ale musí zachovávat zdravý selský rozum a kritický nadhled. Musí umět zatáhnou za záchranou brzdu, pokud projekt není schopen naplnit cíl. Je velmi složité takovou zprávu sponzorovi doručit a hodně často zde projektoví manažeři selhávají. Jsou natolik utopení v řízení každodenních činností že jim chybí nadhled. Chybí jim schopnost přepínat se z operativního myšlení na strategické myšlení. Kolikrát, bohužel, i díky přehnanému mikro-dozorování sponzora.

Sponzor a projektový manažer je dvojice která jede společně. Musí mít správně rozděleny role. Nezájem sponzora o projekt a nebo jeho přehnaná starostlivost nebude fungovat. Málokdy se sponzor ptá: „Jak mohu pomoci?“. Stejně tak, místo “Kdy už to bude?” by se měl sponzor ptát: „Na jakých hodnotách nyní pracujete?“ Ono je něco jiného, pokud se ptáte “Na čem děláte?” (testujeme, vyvíjíme, odstraňujeme nedostatky), na místo toho “Co mi to přinese?”

Netvrdím, že nedokážete (ať jako sponzor/investor a nebo někdo kdo řeší problém) dosáhnout cíle bez projektového řízení. Jen se domnívám, že je důležité si uvědomit které klíčové aktivity musíte udělat abyste se dostali k vytouženému cíli. K tomu Vám, jako osvědčená kuchařka, může sloužit právě projektové řízení.

PS: Víte opravdu proč chcete něco podniknout, jak to chcete udělat a co přesně chcete získat? Pokud byste si chtěli udělat jasno v tom, jak vytvořit fungující vztah mezi sponzorem a projektovým manažerem, zapojte se do naší výzvy. Je jedno jestli jste projekťák a nebo sponzor: pro každého z Vás máme připravených pět otázek o Vašem způsobu zapojení do řízení projektů. Na PMI MeetUp 10. prosince Vám pak ukážeme jak nastavit základní chod projektové spolupráce mezi sponzorem a projektovým manažerem a dáme Vám doporučení, jakým směrem zaměřit Váš rozvoj v oblasti řízení projektů na základě výsledků výzvy.

Zdroje k článku: 

• upravená citace článku storyboard.com

Užitečné odkazy:

• ProjecTor 1. dil: "Proč projekt?"
  
• ProjecTor - Výzva k 1. dílu
  
• On-line diskuze PMI k 1. dílu pořadu ProjecTor

Nenechte si ujít nový pořad o Project Managementu, který společně připravují PMI.CZ a vzdělávací platforma RED BUTTON EDU.

První díl se jmenuje “Proč projekt?” a bude se vysílat 3.12.2020 (link zde). Další díly budou následovat s cca měsíční frekvencí.

Pořad je určen těm, kteří projektové manažery potřebují pro dosažení svých cílů i těm, kteří se projektovému managementu již věnují a chtějí se stát ještě úspěšnějšími. Pořad nabízí inspiraci, praktické rady i osobní názory a zkušenosti hostů. Co odlišuje úspěšné projekty od neúspěšných? Jaké klíčové dovednosti by měl mít projektový manažer a jak je rozvíjet? Co od projektových manažerů požadovat a jaké podmínky je nezbytné jim vytvořit? A jaké je možné použít nástroje, aby vaše projekty pravidelně končily úspěchem?

Na stránkách PMI budeme ke každému dílu publikovat článek, který náš host napíše k danému tématu.

Cca 1 týden po odvysílání každého dílu se uskuteční PMI MeetUp – neformální online setkání moderátora, hosta, diváků a členů PMI, na kterém se můžete doptat na věci, jež ve vysílání zazněly, jít více do hloubky a nebo položit úplně nové otázky, které vás ve vztahu k tématu zajímají. Přesné informace budou vždy zveřejněny na webech PMI.CZ a REDBUTTONEDU.CZ

Pořad připravují členové PMI, kteří jsou v centru vývoje nových trendů a rádi se s vámi o své zkušenosti podělí. Akci moderuje Martin Hák, s výběrem témat pomáhají Petr Janiš a Roman Slivka, přípravu pořadů zajišťuje Jan Skotnica.

Dear readers,

These days, the EMEA PMI Congress was to take place in Prague, for which we were preparing organizationally, and to which we oriented this issue - that is why its entire content is in English this time. Eventually, after moving in time, the congress moved also in space, to the online format.

We feel disappointed, not because of the lost effort, but because of the missed opportunity that we were looking forward to. We are doing well in all areas, as none of us could have imagined a year ago. The fruits of our efforts will reach you in the services we provide to members of the PM community, and we will report about
them in detail in the magazine and on our website, so here I will only briefly name what you can look forward to…

The basis of everything is the successful recruitment of motivated volunteers, whose numbers have doubled in recent months. Thanks to them, we can ensure smooth operation of basic activities (helpline and PDU management), work on web content that has been given a new elegant form, organize more events with better content, boost online marketing and launch new projects such as project management for schools or international cooperation with colleagues from other chapters.

I don‘t hesitate to claim that the magazine is growing not only in volume but also in quality and it is a pleasure to work on it. We will be happy to hear from you what else you would like to read and how the current form suits you. And because the read should be not only for you, but also about you, we will gladly welcome your
contributions, with the production of which we can happily help if needed.

Download PDF version of the magazine here.